Es interesante y también importante conocer la diferencia entre el micromanagement y el macromanagement. Es decir, dos términos diametralmente contrapuestos. Ya he escrito sobre ambos conceptos, y como hemos visto suponen ambos un problema si se lo lleva al extremo más radical.
En el micromanagement hemos visto que el manager puede ser un problema cuando el análisis del detalle se lleva al extremo. Sin embargo, ¿qué ocurre cuando el responsable no se mete de lleno en el día a día de la empresa? Pues bien, esto puede pasar en el caso más extremo del macromanagement o del macromamagement radical, que también es una causa de grandes problemas.
Generalmente, sucede cuando el responsable no está nunca en la empresa, no toma decisiones más allá de las esenciales y genera libertades individuales completas. Incluso, hasta el punto de que los trabajadores no sepan muy bien cuál es la ruta de trabajo necesaria para encaminar las responsabilidades que tienen el día a día.
La perspectiva radicalizada del macromanagement o del macromanagement radical surge cuando la dirección no está dispuesta a meterse en la rutina del trabajo, no tiene tiempo de hacerlo o simplemente, tiene otras responsabilidades. Por lo tanto, delega casi todas las tareas, no da demasiadas indicaciones y espera que todo funcione de buena manera.
Sin embargo, eso casi nunca ocurre, por lo que la dirección, al momento de observar los resultados, puede enfadarse por los números desfavorables. ¿Qué es lo que ha fallado? Pues bien, que la dirección tampoco encontró el equilibrio. Es decir, que no ha realizado una verdadera y efectiva administración.
Así, el macromanagement radical es exactamente lo contrario que el micromanagement. Cualquier trabajador que haya pasado por este tipo de ambiente laboral también sabe que no es algo positivo, pues la clave de un rendimiento exitoso radica en tener un equilibrio entre ambos términos. En el macromanagement, las decisiones, en el mejor de los casos, únicamente son macro y eso impide entender las necesidades de la rutina de trabajo.
Lo ideal sería que el CEO o el COO de una empresa genere libertades en los trabajadores, pero que ellos tengan una ruta de trabajo, con un manual de estilo para hacer las cosas y toda la ayuda disponible cuando lo necesiten. Las devoluciones, si son detallistas, deben ser muy medidas y compensar tanto lo positivo como lo negativo.
De esta manera, no se cae en ninguno de los dos extremos, que es el hecho de hostigar al colaborador o darle tantas libertades que no sabe cómo trabajar. Por ende, hacer un seguimiento de la colaboradora o del colaborador no es malo de por sí, sino que el problema radica en cómo se implementa ese nivel de monitoreo y qué sienten las colaboradoras y los colaboradores en esos casos.
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josé martínez
