Il est intéressant et également important de connaître la différence entre micromanagement ou microgestion et macromanagement ou macrogestion. Soit deux termes diamétralement opposés. J’ai déjà écrit sur ces deux concepts, et comme nous l’avons vu, ils posent tous deux un problème s’ils sont poussés à l’extrême le plus radical.
En microgestion, nous avons vu que le gestionnaire peut poser problème lorsque l’analyse des détails est poussée à l’extrême. Mais que se passe-t-il lorsque le responsable ne s’implique pas pleinement dans la gestion quotidienne de l’entreprise ? Eh bien, cela peut arriver dans le cas le plus extrême de macrogestion ou de macrogestion radicale, qui est également une cause de gros problèmes.
Généralement, cela se produit lorsque le responsable n’est jamais dans l’entreprise, ne prend pas de décisions au-delà des décisions essentielles et génère de totales libertés individuelles. Au point même que les travailleurs ne savent pas très bien quel est le parcours de travail nécessaire pour diriger leurs responsabilités quotidiennes.
La perspective radicalisée de macrogestion ou macrogestion radicale surgit lorsque la direction n’est pas disposée à s’impliquer dans la routine de travail, n’a pas le temps de le faire ou a simplement d’autres responsabilités. Il délègue donc presque toutes les tâches, ne donne pas trop de consignes et espère que tout fonctionne bien.
Cependant, cela n’arrive presque jamais, de sorte que la direction, lorsqu’elle examine les résultats, peut se mettre en colère face aux chiffres défavorables. Qu’est-ce qui a échoué ? Eh bien, la direction n’a pas non plus trouvé l’équilibre. C’est-à-dire qu’il n’a pas réalisé une administration véritable et efficace.
Ainsi, la macrogestion radicale est exactement le contraire de la microgestion. Tout travailleur ayant vécu ce type d’environnement de travail sait également que ce n’est pas une chose positive, puisque la clé d’une performance réussie réside dans l’équilibre entre les deux termes. En macrogestion, les décisions, au mieux, ne sont que macro et cela empêche de comprendre les besoins de la routine de travail.
L’idéal serait que le PDG ou le COO d’une entreprise crée de la liberté pour les travailleurs, mais qu’ils aient un itinéraire de travail, avec un manuel de style pour faire les choses et toute l’aide disponible quand ils en ont besoin. Les rendements, s’ils sont au détail, doivent être très mesurés et compenser à la fois le positif et le négatif.
De cette façon, vous ne tombez dans aucun des deux extrêmes, qui sont le fait de harceler le collaborateur ou de lui donner tellement de liberté qu’il ne sait pas travailler. Par conséquent, surveiller le collaborateur n’est pas mauvais en soi, mais le problème réside dans la manière dont ce niveau de surveillance est mis en œuvre et dans ce que ressentent les collaborateurs dans ces cas.
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José Martínez
