Turn-over ou le départ d’un collaborateur vous coûte plus que vous ne l’imaginez.
Principale richesse d’une organisation, les collaboratrices et les collaborateurs représentent (aussi) un investissement conséquent. Alors, quand ils décident de quitter le navire, les conséquences pour l’organisation ne sont pas négligeables : impacts budgétaires, déperdition des savoirs, baisse de l’engagement…
Quels sont les coûts réels du turnover ? Et quelles solutions mettre en œuvre pour réduire ses effets néfastes ?
Le turnover ou taux de rotation est un indicateur RH qui permet d’évaluer le renouvellement du personnel au sein d’une entreprise sur une période donnée. S’il est élevé, un signal d’alarme est envoyé, les départs des collaboratrices et des collaborateurs sont anormalement nombreux par rapport au nombre total de collaboratrices et de collaborateurs. Ces mouvements engendrent de nombreux effets collatéraux qui coûtent cher à l’organisation, à plus ou moins long terme. Il existe des coûts directs, plus facilement quantifiables (recrutement, onboarding…), et des coûts indirects, plus difficiles à appréhender, mais dont l’addition peut vite grimper s’ils ne sont pas juguler (désengagement…).
Départ d’une collaboratrice ou d’un collaborateur : comment évaluer les coûts directs ?
Le coût du départ est difficilement calculable car les dépenses fluctuent en fonction du poste occupé par la collaboratrice ou le collaborateur démissionnaire, de son niveau de rémunération, de son expérience ou encore de ses responsabilités.
Quelques pistes de calcul existent cependant : La valeur estimée d’un employé de remplacement est égale à la moitié ou au double du salaire de l’employé d’origine. Le turnover peut avoir une incidence considérable sur les résultats financiers !
Le coût d’un mauvais recrutement (départ avant 12 mois), en moyenne, entre 60’000 et 120’000 CHF de pertes directes et indirectes pour l’entreprise.
Pour élaborer un calcul réaliste, il convient de prendre en compte : le recrutement, soit les honoraires du cabinet de recrutement ou du chasseur de têtes, soit 20 à 30 % du salaire annuel brut de la collaboratrice ou du collaborateur. Il y a également le coût des heures de travail consacrées aux recrutements par les équipes RH en interne, les éventuelles primes de cooptation versées aux collaboratrices et aux collaborateurs, la communication (LinkedIn, jobboards…).
L’onboarding : la rémunération respective du nouveau et de l’ancienne collaboratrice ou l’ancien collaborateur pendant la période de prise de poste, avec une productivité basse pour les deux, les heures consacrées à la passation par l’ensemble de l’équipe ou encore les événements.
L’offboarding : le départ d’un talent engendre aussi son lot de dépenses pour gérer les aspects administratifs et légaux, parfois une indemnité de départ ou encore la gestion des équipes RH (entretiens de sortie…).
Turnover : 4 coûts indirects à prendre en compte
Le risque de désengagement diffus
Une collaboratrice ou un collaborateur démissionnaire est, par essence, moins productif et engagé. Quand une collaboratrice ou un collaborateur recherche un emploi, il y a une baisse évidente de sa productivité. Elle est aussi moins engagée auprès de l’entreprise avec le risque que cela se propage au sein de l’équipe et influence négativement la motivation des autres collaboratrices et des autres collaborateurs.
Le départ d’une ou d’un collègue peut en effet impacter les collaboratrices et collaborateurs actuels, surtout s’ils entretenaient une relation particulièrement amicale ou de longue durée entre eux. Or, le coût du désengagement est colossal : 25’000 CHF par an et par collaboratrice ou par collaborateur, IBET Indice de Bien-Être au Travail.
La dissémination de la culture et des savoirs
Le départ d’une collaboratrice ou d’un collaborateur expérimenté et formé au sein de l’entreprise est toujours une perte importante pour le collectif de travail. Le savoir d’une entreprise, c’est la somme des savoir-faire individuels. Quand une personne s’en va, elle part avec une partie du capital culturel et de connaissances de l’entreprise, malgré les efforts de passation. Le départ des plus anciennes collaboratrices ou collaborateurs est particulièrement sensible car ils emportent une part de l’historique de l’entreprise.
En start-up par exemple, la culture a été créée et transmise par l’équipe fondatrice et ses plus anciennes collaboratrices et collaborateurs. Si certains d’entre eux partent, ce qui est normal quand l’entreprise atteint 100 – 300 personnes, c’est une part de la mémoire qui s’en va. Le passage de relais risque de se faire de manière moins efficace lors de l’onboarding notamment.
La déstabilisation transitoire du collectif
Un départ produit souvent de la casse dans l’équipe. Même si l’on apprend de chaque expérience, les passations ne sont pas évidentes à gérer. Le collectif est abîmé : à chaque fois, il y a une alchimie à reconstruire avec une autre personne. Cette déstabilisation peut être liée également à la réallocation temporaire de la charge de travail et au déséquilibre engendré. Une fois que la démission est annoncée, la période de préavis est souvent écourtée. Les tâches doivent pourtant continuer à être gérées ! Résultat : il y a un pic de charge pour ceux qui restent, ce qui peut provoquer des tensions internes.
Une marque employeur entachée
Des départs, surtout s’ils sont nombreux, affectent l’image de l’entreprise. Par exemple, les nouveaux entrants apprennent que la personne qui les a interviewés n’est plus là, cela produit une forme de conception et de méfiance. Idem pour les talents à recruter, plus du 95 % des candidats prennent en considération la marque employeur.
Une image dégradée par des départs constitue un vrai frein en matière de recrutement, notamment dans un contexte de guerre de talents.
Au contraire, une marque employeur forte réduit les coûts de recrutement plus de 45 %.
3 pistes pour limiter les impacts des départs
Oser crever l’abcès
Il faut prendre le temps de comprendre les raisons profondes du départ. Via une exit interview (entretien de départ), l’équipe RH doit obtenir un maximum d’informations pour que l’entreprise puisse se remettre en question. Je recommande que le recruteur mène cet entretien si le départ est prématuré car la personne se confiera plus facilement.
En complément, réunir l’équipe avec la personne démissionnaire est une bonne pratique. Ça permet de limiter les interprétations en explicitant les raisons du départ et en laissant chacun poser ses questions. C’est une forme de reconnaissance du travail conduit avec un partage collectif des enseignements.
Cette étape doit faire partie d’un processus plus global d’offboarding, afin d’organiser une sortie sans couture (ou presque).
Communiquer de manière efficace
Malgré tout effort, la communication d’un départ reste un exercice très délicat. Mal gérée, les effets peuvent être néfastes sur l’entreprise et la dynamique salariale.
Il existe différents moments clés, comme l’annonce du démissionnaire au RH et au manager. Ensuite, il faut travailler en trio sur le plan de communication en analysant les impacts du départ. L’idée est de prévenir les équipes les plus impactées en premier lieu. Il faut aussi prendre en compte la taille de l’équipe, de l’entreprise et de sa culture.
Autre variable à considérer est le poste de la personne qui part. Si c’est un grand patron, les COMEX sont bien rodés pour annoncer les départs. C’est important d’avoir un narratif entendable pour assurer l’acceptation globale et limiter les risques business. Au sein des conseils d’administration, pour les postes critiques, il existe des personnes dédiées aux plans de succession.
Documenter pour assurer la transmission du capital culturel
Le processus de départ doit être bien rodé, il faut élaborer à un succession plan explicite impliquant une documentation claire pour assurer une prise de relais efficace entre les personnes.
De manière générale, pour limiter la déperdition des savoirs, un système de knowledge management doit être pensé au-delà de l’offboarding, chacun doit documenter ce qu’il fait : les processus, les projets, les outils… c’est toute la mémoire humaine qu’il faut mettre à jour régulièrement. Spécialement les métiers solitaires qui ne sont pas en mode projet. Cette discipline est clé pour la survie de l’entreprise.
80 % du savoir est bloqué dans la tête des gens. C’est inefficace d’attendre leur départ pour récupérer les connaissances ! L’enjeu est de rendre accessible au collectif toute la matière vivante et le savoir-faire de l’entreprise.
Or, la mise à jour d’une documentation reste très fastidieuse, il faut alléger les processus de documentation et de transmission afin de faire émerger les savoirs implicites de l’entreprise.
Ask for the Moon par exemple est une start-up qui a développé un outil permettant de questionner les personnes et, via une intelligence artificielle (reconnaissance sémantique), de les mettre en contact avec les profils de personnes éligibles pour répondre à leurs problématiques. Résultat : l’entreprise constitue sa bibliothèque vivante des savoirs et fait circuler les expertises, quasi naturellement.
Bien sûr cette liste n’est pas exhaustive car les impacts des départs sont également limités par un profond travail de transformation de l’entreprise, du management, du package RH et des processus…
Pour conclure et en filigrane, l’enjeu pour toute entreprise est sans aucun doute (à mon avis), de travailler sur tous les leviers de l’engagement et de la fidélisation des collaboratrices et des collaborateurs.
